"Контроль – як функції управління”

Суть і зміст контролю.

Слово "контроль”, як і слово "влада”, породжує перш за все негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає перш за все обмеження, примушення, відсутність самостійності і т.д. – словом все те, що прямо протилежне нашим уявленням про свободу особи. Саме через це контроль відноситься до функцій управління, суть яких трактується невірно.

Контроль – це процес забезпечення досягнень організацією своїх цілей. Цей процес складається з встановлення стандартів, вимірів фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Керівники розпочинають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли організація сформулювала цілі завдання. Контроль є невід‘ємним елементом самої суті будь-якої організації, бо ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати в відриві від контролю.

3 основні види контролю: попередній, поточний і заключний.

Попередній. Так він називається тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.

Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація (не створення, а саме реалізація) певних правил, процедур і ліній поведінки. Поскільки ці правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх сурове дотримання – це спосіб переконатися, що робота розвивається в потрібному напрямку.

В організаціях попередній контроль використовується в трьох головних напрямках – по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.

Попередній контроль в області людських ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов‘язків.

Попередній контроль матеріальних ресурсів здійснюється шляхом розробки мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять цим вимогам.

Важливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, бо дає впевненість, коли організації буде потрібна готівка, то вона буде.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведених робіт. Частіше всього об‘єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього керівника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозиції по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів. Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірах фактичних результатів, одержаних після  проведення роботи.

Заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виконання проте він має дві важливі функції.

Перша дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування, у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючи фактичні і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реально були складені плани.

Друга заключається в тому, що сприяти мотивації. Якщо мотиваційні винагороди залежать від результатів, то виміряти треба їх точно і об‘єктивно.

Процес контролю.

В процедурі контролю є три чітко виражених етапи:

§  Розробка стандартів і критеріїв;

§  Співставлення з ними реальних результатів;

§  Прийняття необхідних коректуючих дій.

На кожному з цих етапів реалізується комплекс різних заходів.

Перший етап – "Встановлення стандартів” демонструє, наскільки близько злиті функції контролю і планування.

Стандарти – це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається вимірам. Цілі, які можуть бути використані, як стандарти для контролю, характеризуються наявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота і конкретного критерію по відношенню до якого оцінюється ступінь виконання роботи.

Наприклад: Одержати прибутки в 1992р. 1 млн. доларів, конкретний критерій (1 млн.дол.) і певний проміжок часу (рік) називаються результативними. Показник результативності точно визначає те, що потрібно одержати, для того, щоб досягнути цілі. Ці показники дають можливість співставити реально зроблену роботу з запланованою.

Другий етап "Співставлення досягнутих результатів з встановленими стандартами”.

На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають тому, чого він чекав.

При цьому менеджер приймає ще одне важливе рішення: наскільки допустимі відхилення від стандартів.

Наприклад: Ви запланували в тиждень реалізувати продукції на суму 1млн.дол. Фактично реалізували на 980 тисяч. Чи варто хвилюватися? Мабуть ні. Ви просто будете знати, що на наступний тиждень треба реалізувати продукції на суму більше 1млн.дол. Тобто в середньому треба реалізувати на 1млн., але не обов‘язково щонеділі по 1млн. Але для цього необхідно встановити масштаб допустимих відхилень і принцип виключення. Масштаб допустимих відхилень, це коли в певних межах відхилення від передбачених результатів не повинна викликати тривоги.

Принцип виключення заключається в тому, що система може спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів.

Після оцінки процес контролю переходить в третій етап "Прийняття необхідних коректуючих дій”.  При якому менеджер повинен обрати одну з 3-х ліній поведінки: нічого не приймати? Усунути відхилення, переглянути стандарт.

-         Нічого не приймати. Основна мета контролю полягає в тому, щоб добитися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її дійсно функціонувати у відповідності з планом.

-         Усунути відхилення. Система контролю, яка не дозволяє усунути серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у крупні проблеми, беззмістовна і непотрібна. Природньо, що проведене коригування повинно концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. Це повинно бути обов‘язковою програмою дій, щоб повернути організацію до правильних дій.

-         Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитись нереальними, тому що вони базуються на планах, а плани – це лише прогнози майбутнього.

-         Стандарти можуть переглядатися в сторону підвищення (якщо фірма діє успішно), і в сторону зниження (якщо стандарти виконати важко).

Рекомендації науки по поведінці по проведенню ефективного контролю.

-         Встановлюйте двосотроннє спілкування. Якщо у підлеглого виникають питання, люди повинні знати, що стандарти, які використовуються для оцінки їх діяльності, дійсно достатньо повно і об‘єктивно відображають їх роботу.

-         Встановлюйте двохсотроннє спілкування. Якщо у підлеглого виникають якісь проблеми з системою контролю, то в нього повинна бути можливість відкрито обговорити їх, не боячись, що керівництво буде ображатись на це.

-         Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинне перевантажувати своїх підлеглих багаточисельними формами контролю, бо вони будуть поглинати всю їх увагу.

-         Встановлюйте жорсткі, але такі, що можна досягти стандарти. Чіткий і ясний стандарт створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого чекає від них організація, але ці цілі повинні бути реальними.

-         Винагороджуйте за досягнення стандарту. Це буде мотивуватиспівробітників на повну самовіддачу на користь організації.

Характеристика ефективного контролю.

Для того, щоб контроль міг використовувати своє справжнє завдання, він повинен мати наступні властивості:

-         стратегічна направленість, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх.

-         Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю заключається в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією.

-         Відповідність справі, тобто об‘єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо.

-         Своєчасність контролю заключається не у виключно високій швидкості або частоті проведення, а в погодинному інтервалі, між проведенням оцінок, який адекватно відповідає явищу, що контролюється.

-         Гнучкість контролю. – Простота контролю. Надлишкова складність контролю веде до безпорядку.

-         Економічність контролю. Будь-який контроль, який коштує більше ніж він дає для досягнення цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по неправильному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю

Інформаційно-управлячі системи в плануванні і контролі (ІУС).

ІУС – це формальна система, яка поставляє керівникам інформацію, необхідну їм для прийняття рішень. Ефективна ІУС приймає до уваги відмінності між рівнями управління, сферами дії, а також зовнішніми обставинами і дає кожному керівникові інформацію тільки того типу і якості, яка йому необхідна.

Основними етапами створення ІУС є аналіз системи прийняття рішень, проектування системи обробки інформації, а також створення системи управляючих впливів і її контроль.

Для підвищення ефективності ІУС необхідно залучити користувачів до процесу створення системи, проводити навчання користувачів, концентрувати увагу лише на потрібній інформації, забезпечувати високі економічні показники роботи системи, отримувати необхідний штат технічних працівників для її обслуговування, проводити тестування ІУС, а також модернізувати її у відповідності з виникаючими змінами.